Probleemweigeraars

Oplossen van problemen begint meestal met het aanwijzen van een probleemeigenaar. En hetzelfde gebeurt met ideeën, klachten, non-conformities en andere issues waarvan we niet meteen weten wat we er mee aanmoeten. Deze voor de hand liggende eerste stap initieert nogal eens een inefficiënt probleemoplossingproces, dat bovendien vaak nergens toe leidt. Met het toewijzen van het probleem aan een eigenaar begint een keten van contactmomenten, die lijkt op het bekende doorgeefspelletje: de zin die de eerste persoon wordt ingefluisterd wordt door de tweede al verbogen en een stukje verder in de keten blijft er al niet meer zo veel van de oorspronkelijke bedoeling over. Wijs een probleemeigenaar aan … en de kans is groot dat het probleem niet wordt opgelost!

In de praktijk ziet dat er als volgt uit: de nieuw benoemde probleemeigenaar stapt op een kundige collega af om het probleem te bespreken. Maar ook kundige collega’s hebben voor wat complexere problemen zelden een pasklaar antwoord. Dus worden er al snel ad hoc meer deskundige collega’s betrokken, die allemaal een stukje van de totale oplossing hebben, maar (net) niet genoeg om het probleem echt op te lossen. Op zoek naar de rest van de puzzel, loopt de probleemeigenaar een rondje langs de velden. Met achterlating van de geraadpleegde directe collega’s loopt hij de betrokken afdelingen af en verzamelt op allerlei plekken informatie, om er bij terugkomst achter te komen dat de verzamelde puzzelstukjes niet in elkaar passen. En dit verandert meestal niet door nog meer één op één contacten zoals nabellen en een ‘tweede ronde’.

Ketens van één op één contacten hebben vaak een open eind, doordat eerdere schakels in de keten niet zijn aangesloten op wat er verderop wordt bedacht. De kennis en kunde van kundige en ervaren medewerkers – zeker diegenen die zich eerder in de keten bevinden – komt hierdoor niet ten goede aan de probleemoplossing (Als hun input na alle overdrachten sowieso al is blijven hangen). Er zijn allerlei mensen met het probleem bezig, maar de intensieve onderlinge informatieuitwisseling die nodig is om tot een oplossing te komen, komt niet tot stand. Het gebrek aan effectieve afstemming leidt er toe dat de probleemoplossing stagneert. Op zeker moment dooft de motivatie, ontplooit de probleemeigenaar geen nieuwe initiatieven meer en bloedt het proces dood.

Om er van af te zijn wordt het probleem vervolgens terzijde gelegd, voor het oog weggepoetst of onvolledig en met weinig diepgang opgelost en ‘gereedgemeld’, maar sluimert het echte probleem gewoon door. Vaak tot frustratie (of apathie) van betrokkenen, die de onmacht met lede ogen aanzien. Ze zijn deelgenoot gemaakt van het probleem en hebben hun best gedaan om mee te denken. Maar ze voelen zich ook weer niet écht aangesproken om het proces vlot te trekken: ‘de probleemeigenaar is toch verantwoordelijk?’. Als problemen maar vaak genoeg halfslachtig worden opgelost, ontstaat bovendien nogal eens een cultuur waarin medewerkers er in berusten dat problemen onvolledig of niet worden opgelost en waarin probleemeigenaars, probleemweigeraars worden: ‘laat anderen het maar oplossen’, ‘het zal mijn tijd wel duren’, ‘ ik meld het niet meer, ze lossen het toch niet op’, ‘het verwaait wel’…

Issuemanagement kunt u echter eenvoudig anders organiseren. Wat complexere issues vereisen vrijwel altijd inbreng van meerdere medewerkers tegelijk. Zorg dat de juiste mensen bij elkaar komen! Door issues toe te wijzen aan vergaderingen van beslissers en kennishebbers – in plaats van aan individuele probleemeigenaars – managet u issues veel effectiever en efficiënter. Zet ze op de agenda van een bestaand overleg, of organiseer een ad-hoc overleg. Zo ontstaat de snelle, directe onderlinge afstemming, waarbij iedereen vanuit de eigen expertise – tegelijk – de benodigde inbreng kan leveren. Alle aanwezigen bespreken het probleem en stellen samen de diagnose, analyseren het probleem gezamenlijk en kunnen meteen reageren op ideeën van anderen. Dit vergroot de kans op een goed resultaat en heeft bovendien een positief effect op de werksfeer. Mensen gezamenlijk verantwoordelijk maken voor het resultaat, geeft commitment en zorgt ervoor dat men zich ook verantwoordelijk voelt!  Geen doorgeefspelletje, maar directe interactie tussen collega’s. Een proces dat pas stopt, als het gewenste resultaat is bereikt. Anders gaat het gewoon niet van de agenda…

Is het echt zo simpel? Eigenlijk wel! Probeer het maar eens.
Meer concrete tips voor het managen van issues? Lees het artikel ‘het managen
van ideeën en problemen
’ of neem contact op.