Probleemweigeraars

Oplossen van problemen begint meestal met het aanwijzen van een probleemeigenaar. En hetzelfde gebeurt met ideeën, klachten, non-conformities en andere issues waarvan we niet meteen weten wat we er mee aanmoeten. Deze voor de hand liggende eerste stap initieert nogal eens een inefficiënt probleemoplossingproces, dat bovendien vaak nergens toe leidt. Met het toewijzen van het probleem aan een eigenaar begint een keten van contactmomenten, die lijkt op het bekende doorgeefspelletje: de zin die de eerste persoon wordt ingefluisterd wordt door de tweede al verbogen en een stukje verder in de keten blijft er al niet meer zo veel van de oorspronkelijke bedoeling over. Wijs een probleemeigenaar aan … en de kans is groot dat het probleem niet wordt opgelost!

In de praktijk ziet dat er als volgt uit: de nieuw benoemde probleemeigenaar stapt op een kundige collega af om het probleem te bespreken. Maar ook kundige collega’s hebben voor wat complexere problemen zelden een pasklaar antwoord. Dus worden er al snel ad hoc meer deskundige collega’s betrokken, die allemaal een stukje van de totale oplossing hebben, maar (net) niet genoeg om het probleem echt op te lossen. Op zoek naar de rest van de puzzel, loopt de probleemeigenaar een rondje langs de velden. Met achterlating van de geraadpleegde directe collega’s loopt hij de betrokken afdelingen af en verzamelt op allerlei plekken informatie, om er bij terugkomst achter te komen dat de verzamelde puzzelstukjes niet in elkaar passen. En dit verandert meestal niet door nog meer één op één contacten zoals nabellen en een ‘tweede ronde’.

Ketens van één op één contacten hebben vaak een open eind, doordat eerdere schakels in de keten niet zijn aangesloten op wat er verderop wordt bedacht. De kennis en kunde van kundige en ervaren medewerkers – zeker diegenen die zich eerder in de keten bevinden – komt hierdoor niet ten goede aan de probleemoplossing (Als hun input na alle overdrachten sowieso al is blijven hangen). Er zijn allerlei mensen met het probleem bezig, maar de intensieve onderlinge informatieuitwisseling die nodig is om tot een oplossing te komen, komt niet tot stand. Het gebrek aan effectieve afstemming leidt er toe dat de probleemoplossing stagneert. Op zeker moment dooft de motivatie, ontplooit de probleemeigenaar geen nieuwe initiatieven meer en bloedt het proces dood.

Om er van af te zijn wordt het probleem vervolgens terzijde gelegd, voor het oog weggepoetst of onvolledig en met weinig diepgang opgelost en ‘gereedgemeld’, maar sluimert het echte probleem gewoon door. Vaak tot frustratie (of apathie) van betrokkenen, die de onmacht met lede ogen aanzien. Ze zijn deelgenoot gemaakt van het probleem en hebben hun best gedaan om mee te denken. Maar ze voelen zich ook weer niet écht aangesproken om het proces vlot te trekken: ‘de probleemeigenaar is toch verantwoordelijk?’. Als problemen maar vaak genoeg halfslachtig worden opgelost, ontstaat bovendien nogal eens een cultuur waarin medewerkers er in berusten dat problemen onvolledig of niet worden opgelost en waarin probleemeigenaars, probleemweigeraars worden: ‘laat anderen het maar oplossen’, ‘het zal mijn tijd wel duren’, ‘ ik meld het niet meer, ze lossen het toch niet op’, ‘het verwaait wel’…

Issuemanagement kunt u echter eenvoudig anders organiseren. Wat complexere issues vereisen vrijwel altijd inbreng van meerdere medewerkers tegelijk. Zorg dat de juiste mensen bij elkaar komen! Door issues toe te wijzen aan vergaderingen van beslissers en kennishebbers – in plaats van aan individuele probleemeigenaars – managet u issues veel effectiever en efficiënter. Zet ze op de agenda van een bestaand overleg, of organiseer een ad-hoc overleg. Zo ontstaat de snelle, directe onderlinge afstemming, waarbij iedereen vanuit de eigen expertise – tegelijk – de benodigde inbreng kan leveren. Alle aanwezigen bespreken het probleem en stellen samen de diagnose, analyseren het probleem gezamenlijk en kunnen meteen reageren op ideeën van anderen. Dit vergroot de kans op een goed resultaat en heeft bovendien een positief effect op de werksfeer. Mensen gezamenlijk verantwoordelijk maken voor het resultaat, geeft commitment en zorgt ervoor dat men zich ook verantwoordelijk voelt!  Geen doorgeefspelletje, maar directe interactie tussen collega’s. Een proces dat pas stopt, als het gewenste resultaat is bereikt. Anders gaat het gewoon niet van de agenda…

Is het echt zo simpel? Eigenlijk wel! Probeer het maar eens.
Meer concrete tips voor het managen van issues? Lees het artikel ‘het managen
van ideeën en problemen
’ of neem contact op.

Twaalf manieren om te groeien

Het valt in deze tijd van krimp niet mee om de groei erin te houden; zeker niet met de vertrouwde aanpakken. De krimpende markt nog harder bewerken met - nog meer dezelfde - verkoopinspanningen helpt niet meer. En de kaasschaafmethode     - alles wegsnijden wat we denken te kunnen missen - houdt ook op wanneer de organisatie zo lean wordt, dat het op anorexia gaat lijken en de gezondheid in gevaar komt.

Ingewikkelde omzetanalyses, kosten- en batenplaatjes en opvoeren van de salesinspanning, aangevuld met kostenreductieprogramma’s hebben zeker nut, maar deze aanpakken leiden vooral tot meer van hetzelfde aan de batenkant en minder van hetzelfde aan de kostenkant. We doen wat we toch al deden beter en goedkoper, maar we doen nog steeds hetzelfde.

Echte groei komt echter zelden voort uit meer van het bestaande maar vereist vooral verbetering en vernieuwing: inspiratie, creativiteit, kennisdeling, motivatie, kruisbestuiving en vernieuwende samenwerkingsverbanden. En soms hebben kleine ingrepen – en investeringen – al grote effecten. Onderstaand een checklist van alternatieve aanpakken; het ‘low hanging fruit: dat vaak blijft hangen, terwijl de boom waaraan het groeit gesnoeid wordt.

1. Communiceer met uw klanten
Vaak de eenvoudigste manier om omzet te genereren is klanten en medewerkers die frequent klantcontact hebben gewoon vragen wat de behoeften zijn. Dat een product of dienst aan de eisen voldoet, is een basisvoorwaarde en een voorwaarde om niet weg te lopen. Maar wat zou de klant graag anders hebben en welke aanvullende behoeften heeft deze? Daar liggen de kansen voor omzetgroei bij uw bestaande klanten. Open vragen en goed luisteren doen soms wonderen…

2. Optimaliseer het product- en dienstportfolio
Analyseer welke producten goed verkopen en welke minder. Welke product-marktcombinaties doen het goed en welke lopen terug. Welke productcombinaties kopen klanten en hoe kunt u hiermee uw aanbod verbeteren? Welke doelgroepen zijn hierbinnen te onderscheiden en waarvoor zijn deze gevoelig? Saneer minder winstgevende product-marktcombinaties, maar focus vooral op het optimaliseren van (potentieel) gewilde product-marktcombinaties door de samenstelling en aansluiting op de doelgroep te verbeteren.

3. Innoveer frequent
Iedere verkoper weet het: mensen willen steeds iets nieuws. Dit kan een nieuwe product of dienst zijn, maar ook een nieuwe verpakking, eigenschap, toevoeging of verkoopwijze. Dat hoeft niet altijd groots en meeslepend: een opvallende nieuwe folder, creatieve uiting of gadget die u van de concurrent onderscheidt is ook een innovatie! Benut de kracht van creativiteitsbevorderende technieken om steeds iets nieuws te brengen.

4. Haal uit uw mensen wat erin zit
Medewerkers kunnen meestal meer dan ze tijdens hun werk inbrengen. Benut deze mogelijkheden! Breng gewenste en aanwezige competenties in kaart en draai het eens om. Kijk eens niet naar wat medewerkers moeten kunnen om hun werk goed te kunnen doen, maar bekijk eens welke werkzaamheden ze met hun mogelijkheden allemaal – nog meer – zouden kunnen doen. En welke extra waarde dit toevoegt.

5. Bevorder samenwerking
Weten uw medewerkers eigenlijk wel wat ze elkaar te bieden hebben? Veel goede ideeën en oplossingen ontstaan bij de koffieautomaat. Waarom? Omdat medewerkers van verschillende afdelingen elkaar daar wel tegenkomen en praten over wat ze meemaken. Breng medewerkers van verschillende afdelingen bij elkaar en laat ze met elkaar praten over hun werk en de uitdagingen van de organisatie. Betrekken van medewerkers levert betrokken medewerkers op, die het beste uit zichzelf halen.

6. Geef het goede voorbeeld
Goed voorbeeld doet goed volgen, maar een slecht voorbeeld doet nog veel beter volgen. Wilt u dat medewerkers eerlijk en open zijn? En hun afspraken nakomen? Dan zult u dat zelf ook moeten doen. Een open, eerlijke, duidelijke cultuur straalt af op iedereen die contact heeft met uw organisatie. En deze neutrale waarnemers zijn uw beste ambassadeurs. Als anderen over u zeggen, chatten of tweeten dat u een prettige en betrouwbare partner bent, heeft dat meer effect dan welke imago-verbeterende campagne ook.

7. Zorg voor duidelijke werkafspraken
Leg centraal in een proceshandboek vast hoe medewerkers samenwerken. Leg alleen werkafspraken vast, die zo belangrijk zijn dat je ze moet kunnen teruglezen. Dit helpt nieuwe medewerkers inwerken, ondersteunt medewerkers bij hun dagelijkse werk en is bovendien een heel handig hulpmiddel bij het optimaliseren van werkwijzen. Een logisch opgezet proceshandboek is een investering in efficiëntie die tegelijk de kwaliteit verhoogt én de kosten verlaagt.

8. Manage verbetering
Veel potentieel goede ideeën komen niet tot wasdom en veel problemen worden niet structureel opgelost, doordat de mensen die dit gezamenlijk zouden kunnen elkaar niet vinden. Hierdoor blijft het bij brandjes blussen. De oplossing is eenvoudig: kijk welke soorten problemen en ideeën er zijn en stem de vergaderstructuur hierop af. Verzorg workflows die issues (klachten, non-conformities, ideeën etc.) naar de juiste meetings geleiden. En gebruik die meetings alleen om problemen op te lossen en continue verbetering te managen.

9. Prioriteer projecten
Een belangrijke reden waarom veel projecten onvoldoende resultaat opleveren, is dat we ze vaak slecht onderbouwen en de neiging hebben er veel te veel tegelijk te starten. Mensen kunnen niet multitasken en het heeft dus geen zin om medewerkers aan een veelheid van projecten tegelijk te laten werken. Zorg voor een overzicht waar alle projecten op staan en geef ze één voor één in volgorde van belangrijkheid vrij. U voert er dan tot 25% meer uit met dezelfde inspanning.

10. Benut het netwerk van uw mensen
Bent u een netwerker? Dan heeft u waarschijnlijk 500+ contacten in uw linkedin. Maar bent u zich er van bewust hoe groot het netwerk van uw management, medewerkers en andere (zakelijke) contacten gezamenlijk is? Het is niet zo gek dat de nieuwe media zo’n impact hebben op omzet en imago! Vraag om belangrijke boodschappen die u wilt zenden door te sturen – ook via de ‘oude’ media – en uw bereik verveelvoudigt. Geeft in de boodschap zelf ook nog eens aan dat doorsturen gewenst is, dan vergroot dit de verspreiding nog verder. (Voelt u zich vooral vrij deze blog-post te delen…)

11. Organiseer lobby’s
De mogelijkheden van het netwerk van uw netwerk zijn vrijwel onbegrensd. Maar weten uw netwerkcontacten eigenlijk wel hoe ze u kunnen helpen? Maak duidelijk wat u graag wilt bereiken en er is een grote kans dat mensen die kunnen bijdragen spontaan in actie komen. Vaak zelfs zonder dat u ze kent en zonder daar per se iets voor terug te willen hebben. Maar ze moeten er natuurlijk ook geen last van hebben: een goede intentie en integriteit zijn basisvoorwaarden. Een goed gecommuniceerd gezamenlijk doel, verbindt mensen en vergroot de kans op het bereiken ervan enorm.

12. Zoek partnerships
U kunt het niet alleen, maar waarom zou u dat willen? Overweeg samen te werken met andere partijen, daarin eventueel op te gaan of deze zelf over te nemen. Organisatiegrenzen zijn relatief: ze kunnen elk moment veranderen. Kijk naar de mogelijkheden en laat u niet teveel afleiden door de status quo. Juist in samenwerkingen buiten de gebaande paden, tussen organisaties die elkaar niet beconcurreren is nog veel waarde te creëren. Met welke partij gaat u uw ‘beertender’ of ‘senseo’ ontwikkelen?

Geen van de genoemde aanpakken is een wondermiddel, maar de diversiteit laat wel zien dat er veel meer aanpakken zijn waarmee we waarde kunnen creëren, dan het stimuleren van de verkoop en saneren alleen. Deze checklist is gebaseerd op de twaalf ontwikkelgebieden van organisaties die het Vitalent-groeimodel onderscheidt. Het model is gratis te downloaden (www.vitalent.nl) en vrij te gebruiken. Wilt u van gedachten wisselen over waardecreatie met uw organisatie, neem dan contact met ons op.

Toeval bestaat niet

Een boek als Managers, Mantra’s en Mythen ontstaat niet zomaar. De motivatie om dit boek te schrijven ontstond geleidelijk, maar zonder een bijzondere samenloop van omstandigheden en inspiratie van bijzondere mensen was het er waarschijnlijk nooit gekomen. Iets meer weten over het proces dat uiteindelijk leidde tot Managers, Mantra’s en Mythen? Lees het gastblog

Vakantieboek

Het Zaken Journaal noemt Managers, Mantra’s en Mythen in een recensie een aantrekkelijk vakantieboek. Maar wel een dat tot nadenken stemt. Lees het boek en bepaal vervolgens je eigen aanpak. Prima idee! Lees hier de recensie. (nummer 12, 2011; blz. 11)

Eerste reacties

De eerste boekbesprekingen en lezersrecensies zijn verschenen. Weten wat anderen van Managers, Mantra’s en Mythen vinden? Kijk bijvoorbeeld eens op managementboek.nl. Je kunt daar – of op andere plaatsen – natuurlijk ook zelf een recensie achterlaten…